Las ventas y el marketing B2B tradicionales se están volviendo obsoletos

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La mayoría de los equipos de marketing y ventas B2B suelen funcionar de manera “serie” o lineal. El marketing involucra a los posibles compradores al principio de su viaje de compra, calificando su preparación y adecuación para la participación de los representantes de ventas a través de la “nutrición de contenido” digital. Una vez que esos clientes potenciales han sido designados como “calificados para marketing”, los vendedores individuales toman el control y buscan esos clientes potenciales a través de interacciones en persona o virtuales. En el medio está el “traspaso”, donde el marketing pasa el relevo a las ventas, y el compromiso del cliente en línea da paso al compromiso del cliente en persona.

Incluso en los “enfoques de marketing basados ​​en cuentas” más avanzados, esas “físicas” lineales permanecen prácticamente indiscutibles. Primero el marketing, luego las ventas. O, más exactamente, primero compromiso digital escalado, seguido de interacción con el vendedor objetivo. Y la búsqueda de décadas de una “integración de ventas y marketing” más estrecha se ha centrado en el progreso de los acuerdos a lo largo de ese viaje de la manera más “sin problemas” posible, eliminando la “fricción” y alineando métricas, datos y, a veces, incluso incentivos y estructuras de informes para garantizar el traspaso. de la venta digital a la humana sea lo más eficiente posible.

El auge de las compras digitales B2B

Sin embargo, durante años, la compra B2B ha evolucionado drásticamente hacia un comportamiento de compra mucho más digitalmente dominante, lo que hace que gran parte de ese modelo comercial no solo esté desactualizado, sino casi obsoleto.

Considere los siguientes datos de la investigación de Gartner: en una encuesta previa a la pandemia de 750 partes interesadas de clientes B2B involucradas en la compra de “soluciones” complejas dentro de su organización, los clientes informaron que dedicaron solo el 17% de su tiempo total de compra interactuando directamente con los equipos de ventas del proveedor. En cambio, gran parte de su actividad de compra incluyó el aprendizaje independiente en línea (27 %), el aprendizaje independiente fuera de línea (18 %) y la creación de consenso entre una amplia gama de partes interesadas internas y asociadas (22 % y 11 % respectivamente).

Sin embargo, tan pequeño como es, ese 17% de la actividad de compra asignada a la interacción con el proveedor (tanto virtual como en persona), representa todos proveedores, no cada proveedor. Por lo tanto, si tres proveedores compiten por la misma oportunidad, uno puede suponer que los clientes dividen ese tiempo aproximadamente por igual entre los tres, lo que deja a cualquier equipo de ventas con una ventana de oportunidad muy pequeña para interactuar directamente con ese cliente, tal vez 5% o 6%. del tiempo total de compra si tienen suerte.

Para muchos líderes de ventas, esa ventana dramáticamente pequeña de interacción directa representa el desafío más grande que enfrentan sus equipos de ventas hoy en día, una falta general de acceso y, por lo tanto, falta de oportunidades para impactar materialmente las deliberaciones de compra y cambiar la preferencia de los clientes hacia la oferta única de su empresa.

Como dijo un jefe de ventas: “Tenemos muy pocos ‘al bate’ para influir realmente en el comportamiento de compra del cliente”. Dicho de otra manera, el proceso de compra B2B típico de hoy en día deja a los equipos de ventas de los proveedores muy poca “superficie de superficie” para la venta real.

Compra multicanal

En cambio, los compradores B2B de hoy dependen en gran medida de la información digital para respaldar el progreso a lo largo de todo su proceso de compra. En una encuesta de más de 1,000 compradores B2B involucrados en una compra compleja, los encuestados informaron usar canales digitales, particularmente el sitio web del proveedor, con casi la misma frecuencia que los representantes de ventas del proveedor para recopilar la información necesaria para completar una variedad de “trabajos” de compra. por ejemplo, identificación de problemas, exploración de soluciones, creación de requisitos y selección de proveedores. En última instancia, los clientes se han vuelto en gran medida agnósticos con respecto a dónde encuentran la información necesaria para avanzar en las deliberaciones de compra.

En este sentido, para los líderes de ventas que buscan “recuperar el acceso de los clientes”, resulta que los clientes realmente nunca quisieron el acceso de vendedor en primer lugar. En cambio, buscaron conversaciones de ventas no por el bien de la conversación en sí, sino como un medio práctico para adquirir la información necesaria para completar un conjunto específico de trabajos de compra. Ahora que gran parte de esa información está disponible en línea, los representantes de ventas ya no la canal a los clientes, pero a canal a los clientes. Y los clientes están “votando con los pies”, lo que hace que muchos representantes de ventas se esfuercen por proporcionar un valor único suficiente para merecer el tiempo y el esfuerzo adicionales de las interacciones de ventas de persona a persona.

Sin embargo, a pesar de la lucha de los vendedores individuales por seguir siendo relevantes, los líderes organizacionales encontrarán en el comportamiento de compra agnóstico del canal de los clientes una lección de importancia crítica para el éxito comercial futuro: Ayudar a los compradores B2B de hoy en día a comprar no es un desafío de ventas, casi tanto como un desafío. información desafío (o, alternativamente, una oportunidad de información). Las empresas que mejor brindan a los clientes la información que buscan con mayor urgencia, específicamente a través de los canales que claramente prefieren, están en una posición mucho mejor para impulsar el éxito comercial en el panorama comercial digital de rápida evolución actual.

Preferencia por una experiencia libre de repeticiones

Cuando se les pregunta, muchos compradores B2B de soluciones complejas expresan una fuerte preferencia por una experiencia de compra libre de interacciones con los representantes de ventas. En una encuesta de casi 1000 compradores B2B, el 43 % de los encuestados coincidieron en que preferirían una experiencia de compra sin representantes. Cuando se divide por generación, el 29 % de los Baby Boomers prefirió comprar soluciones sin la participación de los representantes, mientras que notablemente más de la mitad de los Millennials, el 54 %, expresó el mismo sentimiento. Claramente, tanto la experiencia práctica como la evidencia basada en datos indican un cambio generacional potencialmente dramático en las preferencias de participación del cliente en los próximos cinco a diez años.

De hecho, llevado al extremo, uno podría concluir que la “muerte de las ventas” está cerca. Esa interpretación de los datos, sin embargo, parece poco realista. Por un lado, los líderes comerciales argumentan que muchas soluciones complejas requieren un cierto nivel de personalización colaborativa que requiere interacción humana, lo que convierte a los representantes de ventas en “trabajadores esenciales” en las compras B2B. Al mismo tiempo, la mayoría estaría igualmente de acuerdo en que las experiencias de compra B2B actuales no son lo suficientemente sólidas, matizadas o avanzadas para ayudar a los clientes que prefieren comprar completamente por su cuenta.

Aún así, solo porque los clientes de hoy no poder comprar soluciones complejas sin la participación de los representantes de ventas no significa que no prefieran hacerlo si fuera posible. En ese sentido, lo más dramático de estos datos es el grado en que los proveedores y los clientes están cada vez más desincronizados con respecto a cómo prefieren interactuar. En pocas palabras, los proveedores no están vendiendo de la forma en que muchos clientes prefieren comprar. Y esa “brecha de preferencia” deja a los proveedores cada vez más expuestos al riesgo de que un competidor o disruptor encuentre una manera de cerrar esa brecha de formas nuevas y creativas, al igual que los taxistas encontraron su negocio casi diezmado cuando no pudieron o no quisieron cerrar un negocio similar. gran brecha entre la preferencia del ciclista y la realidad del ciclista.

El motor comercial “unificado”

¿Qué tienen que ver los comportamientos cambiantes de compra con la estructura organizativa? Todo.

Si bien alguna vez fue un indicador relativamente preciso del comportamiento de compra subyacente que pretendía aproximar, el motor comercial en serie está irremediablemente desactualizado y peligrosamente fuera de sincronización con la forma en que compran los compradores B2B de hoy. En el proceso de compra B2B de hoy en día, no existe un único “traspaso” de lo digital a lo presencial (o, en realidad, de marketing a ventas). Los compradores de hoy no solo son independientes del canal en términos de comportamiento, sino que son digitalmente dominantes en términos de preferencia.

Como resultado, los clientes pueden buscar la opinión del representante de ventas al principio de un trato para explorar soluciones, pero volver a lo digital para crear requisitos. Más tarde, a medida que se involucren más partes interesadas, es posible que vuelvan a revisar, posiblemente incluso repensar, su problema inicial por completo, lo que los llevará a reevaluar o incluso a reconsiderar las posibles soluciones, todo con y sin la participación del representante de ventas en el camino.

En un mundo como este, simplemente “alinear” las ventas con el marketing para garantizar una “transferencia” fluida a medida que un acuerdo “progresa” a lo largo de un “proceso” de compra lineal representa una solución lamentablemente inadecuada para una realidad de compra radicalmente nueva (similar a un conductor de taxi colgando un ambientador en la parte trasera de su cabina y esperando que de alguna manera hayan “arreglado” una experiencia de viajero profundamente defectuosa).

¿Cuál es la alternativa? En palabras de Jenna Pipchuk, ex directora de ventas de SMART Technologies, la respuesta es “reconstruirlo desde cero”.

El caso de las Tecnologías SMART

Con sede en Calgary, Canadá, SMART Technologies es un proveedor de soluciones de hardware y software para educadores de todo el mundo.

Hace dieciocho meses, cuando el mundo se dirigía a una pandemia global, los líderes comerciales se atrincheraron para capear la tormenta. Dirigido por Jenna Pipchuk, directora de ventas, y Jeff Lowe, director de marketing, el equipo de SMART, sin embargo, optó por un rumbo completamente diferente. Habiendo observado los mismos cambios en sus propios compradores B2B, Jeff y Jenna eran muy conscientes de la creciente desalineación entre cómo vendían y cómo compraban sus clientes. El resultado no solo fue la pérdida de oportunidades para impulsar el compromiso y el crecimiento con clientes actuales y potenciales, sino también esfuerzos duplicados costosos e ineficientes en torno a mensajería, análisis e incluso tecnología alojada en silos tradicionales que ya no tenían sentido lógico.

Sin embargo, al reconocer las limitaciones de simplemente “alinear mejor” sus funciones comerciales, el equipo desmanteló por completo las ventas, el marketing, el éxito y el servicio tradicionales y los reconfiguró en lo que SMART llama el “Motor comercial unificado” (UCE). A diferencia de los silos tradicionales, mapeados a procesos internos, el UCE se construye a partir de un mapeo cuidadoso de los viajes de compra de los clientes a través de una gama de “trabajos por hacer” predecibles como parte de una compra típica de tecnología educativa.

A través de esa iniciativa, el equipo identificó cinco trabajos de compra comunes (Aprender, Comprar, Ordenar/Instalar, Adoptar, Soporte) y estableció un equipo interno desplegado específicamente para respaldar cada uno, reasignando a casi todos los miembros del personal de marketing, ventas, servicio y éxito heredado. como resultado. En total, más de 250 miembros del equipo recibieron nuevas designaciones de trabajo como parte del proceso.

Además, SMART creó tres centros de excelencia, donde consolidaron esfuerzos que de otro modo se duplicarían a través de los límites funcionales tradicionales, uno para datos y análisis, otro para conocimiento y posicionamiento del cliente, y otro para experiencia creativa y digital.

Finalmente, el equipo desplegó a su personal en “grupos” alineados geográficamente, donde cada grupo contiene miembros que respaldan cada uno de los cinco trabajos de compra respectivos. Entonces, el pod para el sureste de los Estados Unidos, por ejemplo, está compuesto por una combinación de personas encargadas de respaldar toda la gama de trabajos del cliente, desde Aprender hasta brindar soporte en todos los canales digitales y en persona relevantes (incluida la distribución de terceros). .

Los pods son administrados por un nuevo panel de UCE, que comprende una variedad de métricas que abarcan la actividad tradicional de marketing, ventas y servicios. Luego, cada líder de grupo tiene la tarea de ayudar al equipo a garantizar que SMART brinde a los compradores en esa geografía el apoyo que puedan necesitar, a través de cualquier canal, en cualquier momento, en cualquier trabajo.

Los resultados del esfuerzo han sido dramáticos. En 18 meses, el volumen de clientes potenciales aumentó un 50 %, la aceptación de clientes potenciales aumentó un 35 % y, lo que es más espectacular, el crecimiento año tras año se sitúa en un increíble 48 %, todo durante una pandemia mundial. Jenna y Jeff, mientras tanto, se presentan hoy como “la ex directora de ventas” y la “ex directora de marketing”, simplemente porque, en sus palabras, ya no tienen ventas ni marketing. Tienen el motor comercial unificado.

Es un viaje disruptivo y desafiante, sin duda, pero la historia de SMART es un ejemplo fantástico del tipo de cambio radical que probablemente sea necesario en la mayoría de las organizaciones para superar de manera efectiva la miopía funcional y volver a alinear el motor comercial del viejo mundo a un mundo completamente nuevo. de compra B2B.

¿El futuro de las ventas y el marketing B2B? El fin de las ventas y el marketing B2B. Bienvenido al mundo de apoyar la nueva compra B2B.

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